11nov.
Comment aligner les RH et les managers pour mieux recruter ?
Des candidatures pertinentes peuvent être écartées lorsque les RH et les managers n’évaluent pas les mêmes critères. Découvrez comment construire une vision commune pour vos recrutements en IT et en Ingénierie.
Les premiers candidats ont été rencontrés. Les profils semblent correspondre au poste, les attentes salariales sont compatibles avec le budget et plusieurs professionnels se montrent intéressés par le projet.
Pourtant, au moment de faire le point, les avis divergent. Les RH souhaitent poursuivre avec un candidat, le manager estime qu’il manque d’autonomie et la direction s’interroge sur son niveau d’expérience.
Le recrutement continue, mais le profil recherché devient moins clair.
Dans cette situation, la difficulté ne vient pas nécessairement des candidatures. Elle peut aussi révéler des attentes qui n’ont pas été suffisamment partagées avant le lancement de la recherche.
Un même poste peut recouvrir plusieurs besoins
Un intitulé de poste donne un premier repère. Il ne décrit pas toujours les priorités réelles de l’entreprise.
Pour recruter un chef de projet IT, les RH peuvent mettre l’accent sur la coordination et la communication. Le manager peut attendre une expertise technique permettant de prendre des décisions rapidement. La direction peut rechercher une personne capable de structurer une activité appelée à grandir.
Ces attentes peuvent être compatibles. Mais leur importance doit être discutée.
Le futur collaborateur devra-t-il surtout piloter des projets, résoudre des difficultés techniques ou organiser une équipe ? Quels résultats seront attendus au cours des premiers mois ?
Avant de comparer les candidats, l’entreprise doit s’accorder sur ce que la personne recrutée devra accomplir.
Partir des situations de travail
Une demande comme « nous avons besoin d’un profil autonome » peut être interprétée de plusieurs façons.
L’autonomie consiste-t-elle à gérer un planning sans supervision quotidienne ? À traiter seul un incident complexe ? Ou à prendre des décisions dans un cadre encore peu défini ?
Pour préciser le besoin, il est utile de partir de situations concrètes.
Dans un bureau d’études, le futur ingénieur devra peut-être reprendre un dossier incomplet et identifier les informations manquantes. Dans une équipe informatique, il devra arbitrer entre une demande urgente et les conséquences d’une modification sur les applications existantes.
Décrire ces situations aide les différents interlocuteurs à comprendre les compétences réellement nécessaires. Cela donne aussi une base plus précise pour préparer les entretiens.
Hiérarchiser les attentes avant la recherche
Une fois les missions clarifiées, reste à définir ce qui est indispensable dès l’arrivée et ce qui peut être acquis avec un accompagnement.
La maîtrise d’une technologie peut être essentielle sur un projet qui doit démarrer immédiatement. Dans un autre contexte, une expérience sur un outil comparable et une capacité d’apprentissage démontrée peuvent être suffisantes.
Cet arbitrage doit tenir compte des moyens de l’entreprise. Un manager disponible pour accompagner une prise de poste ne dispose pas des mêmes possibilités qu’une équipe qui attend un renfort immédiatement opérationnel.
Le budget, les responsabilités et les conditions de travail doivent également être validés avant d’engager les candidats dans le processus.
Ces décisions évitent de découvrir tardivement qu’un interlocuteur considère comme obligatoire un critère que les autres pensaient négociable.
Comparer les candidats sur une base commune
Lorsque chaque entretien repose sur des questions et des attentes différentes, la comparaison devient difficile.
Un candidat peut avoir été interrogé sur une situation technique complexe, tandis qu’un autre a surtout échangé sur son parcours. Les conclusions ne portent alors pas sur les mêmes éléments.
Pour les compétences prioritaires, l’entreprise peut préparer des questions communes et définir ce qu’une réponse satisfaisante doit permettre d’observer. Cette logique rejoint celle des entretiens structurés, qui utilisent des questions prédéfinies et des critères d’évaluation identiques pour les candidats.
Pour apprécier la gestion des priorités, il sera par exemple plus utile d’analyser une expérience précise que de retenir une déclaration générale sur la capacité à travailler sous pression.
Une grille courte peut consigner les éléments observés, les points à approfondir et les éventuels besoins d’accompagnement. Elle sert de support à la discussion et aide à justifier les avis.
Donner un objectif à chaque étape
Faire intervenir plusieurs personnes peut apporter des regards complémentaires. Encore faut-il savoir ce que chaque échange doit éclairer.
Un premier entretien peut vérifier la compréhension du poste, les motivations et les conditions d’une éventuelle collaboration. Un échange technique peut approfondir la démarche du candidat face à une situation représentative. Une rencontre avec le manager peut préciser les responsabilités et le fonctionnement de l’équipe.
L’entreprise peut aussi prévoir, dès le départ, qui participe à la décision finale et comment les retours seront partagés.
Cette organisation permet de limiter les répétitions et de repérer les informations encore manquantes avant d’ajouter un entretien.
Transformer les désaccords en questions précises
Un avis comme « je ne suis pas convaincu » mérite d’être approfondi.
Quel élément pose problème ? Est-il lié à une compétence indispensable, à une réponse insuffisamment détaillée ou à une préférence personnelle ?
De même, considérer qu’un candidat « manque d’autonomie » suppose de préciser la situation sur laquelle repose ce jugement.
La discussion peut alors déboucher sur une action utile : demander un exemple complémentaire, approfondir un point technique ou examiner si un accompagnement initial serait réaliste.
L’objectif est de construire une décision argumentée à partir des mêmes priorités, en conservant les observations de chacun.
Présenter une opportunité cohérente aux candidats
L’alignement interne concerne aussi la manière de présenter le poste.
Si les RH évoquent une fonction centrée sur la coordination, alors que le manager décrit ensuite un rôle principalement opérationnel, le candidat peut avoir du mal à comprendre ce qui l’attend.
Les missions, l’autonomie, le rattachement et les conditions de travail doivent être présentés de façon cohérente à chaque étape.
Une vision partagée aide ainsi l’entreprise à évaluer les candidatures tout en donnant aux professionnels les informations nécessaires pour se projeter.
Préparer la décision avant de lancer le recrutement
Avant la diffusion d’une offre ou les premières prises de contact, un échange entre les RH, le manager et les décideurs concernés permet de clarifier les missions, les critères prioritaires et le déroulement du processus.
Ce travail donne un cadre pour examiner les candidatures et facilite les arbitrages lorsque les avis divergent.
Chez Danem People France, nous accompagnons les entreprises dans leurs recrutements de techniciens, d’ingénieurs, de cadres et de dirigeants en Ingénierie et IT & Digital.
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